Jahrgang 55
Nr. 4/2001 Juni
DIE NEUE ORDNUNG

Peter Müller


Das Management-Modell der Jesuiten


Der Management-Guru Fredmund Malik bringt seine Auffassungen zur Kunst der Unternehmensführung folgendermaßen auf den Punkt: „Voraussetzungen und Ressourcen zählen nicht, so lange sie nicht genutzt werden. Von all den vielen Definitionen von Management, die es gibt ist, ist daher die beste und fruchtbarste jene, die diese Aufgabe ins Zentrum stellt: Management ist die Transformation von Ressourcen in Nutzen - und das Kriterium, der Maßstab ist die Wirksamkeit, mit der das geschieht.“1 Eine Organisation, die diese Erkennt-nis seit nahezu 500 Jahren erfolgreich praktiziert, ist die Societas Iesu, der rö-misch-katholische Jesuitenorden.2

Im seinem Buch arbeitet der Theologe und Psychoanalytiker Helmut Geiselhart die zentralen Erfolgsfaktoren dieses Ordens in der Führung und Selbsterhaltung seiner Organisation heraus:

Helmut Geiselhart: Das Management-Modell der Jesuiten. Ein Erfolgsrezept für das 21. Jahrhundert, Gabler Verlag, Wiesbaden 1997, 167 Seiten

Im Mittelpunkt steht nach einer Analogiebildung zwischen der Gesellschaft Jesu und heutigen Industrieunternehmen die Frage, warum der Societas Iesu gelingt, was noch keinem Unternehmen über einen so langen Zeitraum hinweg gelungen ist: den eigenen Bestand zu sichern, sich bei kontinuierlicher Identität der sich verändernden Umwelt immer wieder anzupassen und an Selbsterneuerungskraft nicht nachzulassen. (S. 50)

Seit Jahren geistert das japanische Schlagwort Kaizen3 durch die Management-Literatur. Warnecke schreibt dazu: „Als entscheidendes Qualitätsmerkmal gilt für manche Experten das Verhalten des einzelnen in der Gruppe oder im gesam-ten Betriebsgeschehen - das Bemühen der Mitarbeiter um ständige Verbesse-rung. Wir haben dazu bereits die japanische Bezeichnung ‚KAIZEN’ übernom-men, ohne wirklich zu wissen, wie das zu einem selbstverständlichen Bestandteil des betrieblichen Geschehens gemacht werden kann.“4 Die Ausführungen Gei-selharts belegen allerdings, daß schon Ignatius von Loyola (1491-1556) das „Bemühen um ständige Verbesserung“ zu einem „selbstverständlichen Bestand-teil des betrieblichen Geschehens“ im Jesuitenorden gemacht hat. „Die Suche nach der jeweils besseren Lösung, also das ständige Verbessern und Weiterler-nen ... finden wir im Jesuitenorden in der Leitidee wieder, in der sich sein we-sentliches Selbstverständnis ausdrückt, in dem Motto: Omnia ad majorem Dei Gloriam (OAMDG), „Alles zur größeren Ehre Gottes“. Bezeichnend ist, daß hier die erste Steigerungsform gewählt wird, der Komparativ, nicht der Superlativ... . Man könnte meinen, wenn es um die Ehre Gottes geht, kann nur das Beste, das Vollkommenste angestrebt werden. Aber der Superlativ, wenn er erreicht ist, bedeutet auch das Ende, es geht dann nicht mehr weiter, das „Mehr“ wird sinn-los, das Streben erlischt, es gibt nichts mehr zu lernen.“ (S. 34) „Die ständige Suche nach dem „mehr“ (lat. „magis“), der besseren Lösung, der größeren Leistung, der höheren Qualität - dies bedeutet unablässiges Weiterlernen.“ (S. 35) Ignatius fordert die Jesuiten deutlich dazu auf, „… ut unice illud spectetur, quod magis conducat ad finem.“ (... daß wir nämlich einzig und allein das ins Auge fassen, was mehr zur Erreichung unseres Zieles förderlich ist.)5

Unterstützt wird das „ignatianische Kaizen“ durch die permanente Metareflexion der Mitglieder der Societas Iesu. Geiselhart stellt fest: „Das, was menschliches Denken von anderen Intelligenzleistungen unterscheidet, ist die Fähigkeit, das eigene Denken zum Thema zu machen, die Selbst- oder Metareflexion.“ (S. 32) Ignatius empfiehlt im „Examen particulare“ zur ersten Woche der „Exercitia spiritualia“ eine besondere Gewissenserforschungs- und Kontrollmethode, bei welcher der Exerzitant in eine Tabelle aus sieben untereinander angeordneten Doppellinien (von denen jede einem bestimmten Wochentag entspricht) immer dann einen Punkt einträgt, wenn er in einen Fehler zurückfällt, von dem er sich freimachen will. So ist er in der Lage, von einer Gewissenserforschung bis zur anderen Rückschläge oder Fortschritte festzustellen.6 Auch der US-amerikanische Protestant Benjamin Franklin (1706-1790) hat ein ähnliches Verfahren auf seiner Suche nach Vervollkommnung angewandt.7 Dieser ist für den deutschen Soziologen Max Weber (1864-1920) eine Referenzquelle für die Enstehung des Kapitalismus aus der innerweltlichen Askese des Calvinismus. Die Rolle der Jesuiten beschreibt Weber in diesem Zusammenhang folgendermaßen: „Das religiöse Tagebuch, in welches Sünde, Anfechtungen und die in dem Grade gemach-ten Fortschritte fortlaufend oder auch tabellarisch eingetragen werden, war der in erster Linie von den Jesuiten geschaffenen, modern-katholischen Frömmigkeit ... mit derjenigen der kirchlich eifrigsten reformierten Kreise gemeinsam.“8

Die Ausführungen von Ignatius zur Wahl (ad electionem faciendam) als Hand-lungsanweisung für Entscheidungen von besonderer Qualität bilden einen zentra-len Teil der „Exercitia spiritualia“.9 Geiselhart erläutert u.a. die folgende 6-stufige Methode aus der ignatianischen Entscheidungslehre (S. 121 f.):

Der Übende formuliert eine Frage, die zur Entscheidung ansteht, z. B. „Soll ich mich für dieses Organisationskonzept entscheiden oder nicht.“ Er fragt sich, worauf es ihm im Leben im Grunde ankommt (übergeordnete Idee). Ziel ist es, den inneren Gleichmut (indifferentia) gegenüber den Entscheidungsalternativen zu gewinnen. Der Übende verdeutlicht sich, daß er sich mit klarem Verstand für eine Lösung entscheiden will.

„Jetzt wägt er ab, wie viele Vorteile ihm die eine Alternative bringen würde, um sein übergeordnetes Ziel zu erreichen, und auch wie viele Behinderungen und Gefahren damit verbunden wären. Dann fragt er sich, was geschieht, wenn er sich dagegen entscheidet, wie viele Vorteile einerseits, wie viele Nachteile und welchen Schaden andererseits er erwarten kann.“

Auf der Grundlage dieser Abwägung trifft er seine Entscheidung, wobei er nochmals Bestrebungen ausschließt, die vor seiner Vernunft nicht bestehen kön-nen. Der Übende überprüft schließlich seine Entscheidung vor dem Hintergrund seiner übergeordneten Idee (siehe Punkt 2.) und fragt, ob sie die Bestätigung des Göttlichen findet.

Die betriebswirtschaftliche Entscheidungstheorie kennt sogenannte „klassische Entscheidungsregeln“ als Grundlagen der Planung bei Unsicherheit, die sehr an Punkt 4. im Beispiel erinnern. So funktioniert die von Savage und Niehans ent-wickelte „Minimum-Regret-Regel“ folgendermaßen: „Auch hier wird zunächst von der Gesamtheit der möglichen Ergebnisse der Handlungen ausgegangen. Jede mögliche Datenkonstellation der Umwelt bringt bei einer der Handlungs-möglichkeiten ein höchstes Ergebnis. Die einzelnen Ergebnisse einer bestimmten Handlungsalternative werden nun jeweils in Relation zu dem unter den jeweili-gen Bedingungen maximalen Ergebnis gesetzt. In der Regel wird diese Relation als Differenz ausgedrückt.

Diese Differenzen können interpretiert werden als der ‚Verlust‘ den man erleidet, weil man diese Handlungsweise gewählt hat und nicht eine andere Handlungs-weise, die ein besseres Ergebnis unter der spezifischen Situation liefert. Es wird unterstellt, daß sich der Entscheidende im nachhinein über diesen potentiellen Verlust ärgert und ihn bedauert. Die Auswahl der Handlungen erfolgt dann nach dem Kriterium, daß diejenige Handlung ausgewählt wird, bei der im Durch-schnitt der geringste, nachträgliche Ärger bzw. das geringste Bedauern zu erwar-ten ist.“10 Man wundert sich nach diesen Sätzen, warum die betriebswirtschaftli-che Theorie keine „Best-Choice-Regel“ für rationale Entscheidungen unter Unsi-cherheit nach Ignatius in ihr Repertoire aufgenommen hat.

Geiselhart belegt in seinem Buch sehr überzeugend, daß der Jesuitenorden vor allem durch die Institutionalisierung eines permanenten Lernprozesses und einer ständigen Metareflexion sowie das Einüben sehr pragmatischer Entscheidungs-regeln den Erhalt seiner Organisation gesichert hat. Die Gesellschaft Jesu machte letztlich das systemtheoretische Prinzip der Selbstorganisation zum Eckpfeiler ihrer Existenz. „Selbstorganisation ... kann man defininieren als die Fähigkeit eines Systems, sich selbst eine Ordnung zu geben, diese zu verändern und trotz-dem - oder gerade deswegen - auch unter wechselnden Umweltbedingungen seine Identität zu bewahren. ... Wenn wir jedoch die Selbstorganisation als ein wesentliches Grundmuster der lebendigen Natur auffassen, dann kommen wir zum Schluß, daß dieses Phänomen auch in sozialen Systemen grundlegender Natur ist und daß das planmäßige Organisieren durch den damit beauftragten Organisator oder Manager nur eine im Bereich der von Menschen für menschli-che Zwecke gemachten Systeme notwendige Ergänzung ist - ja mehr noch: Daß Organisieren und Managen eigentlich so verstanden werden sollten, daß sie die den sozialen Systemen inhärente Selbstorganisationsfähigkeit stärken und Rah-menbedingungen schaffen sollen, in denen sich diese zweckgerichtet entwickeln kann.“11 (Hervorhebungen des Verf.)

Das 500 Jahre alte „Management-Modell“ der Societas Iesu verdeutlicht, wie viel moderne westliche Unternehmen und Führungskräfte durch einen Blick in die kulturelle Vergangenheit ihrer Länder lernen könnten. Das modische Greifen nach esoterischen Techniken scheinbar buddhistischer oder anderer östlicher Provenienz12 würde damit überflüssig werden.

Als wichtigstes Fazit bleibt für jeden Einzelnen die Aufforderung haften, in seinem beruflichen Leben - und nicht nur da - die Fähigkeit zu entschlossenem und wirksamem Handeln zu entwickeln. Glogowski apostrophiert den „Networker“ Friedrich Nietzsche (1844-1900) und hält in Anlehnung an diesen „Gescheiter-ten“, der Reichtum, Erwerbsarbeit und berufliches Vorwärtskommen ablehnte, als Ratschlag zu den Themen Arbeitswelt und Umgang mit Menschen u.a. fest: „Notwendige Entscheidungen, die vertagt oder hinausgeschoben werden, sind ein Ausfluß von Unentschlossenheit und daher letztlich schädlich...“13 Ignatius formuliert das im 16. Jh. so: „Orandum ergo est omnibus, ut et, quae agenda sunt, videant, et ad implenda, quae viderint, convalescant.14 (Alle müssen dem-nach beten, daß sie sehen, was zu tun ist, und zur Erfüllung dessen, was sie gese-hen, kräftig werden.) - Management15 als Handwerkskunst ad maiorem Dei gloriam!

Anmerkungen

1) Malik, F.: Kunst der Wirksamkeit, in: Handelsblatt, 28./29.04.2000, S. K 3.

2) Siehe z. B. Müller, P.: Die Jesuiten in Rußland - historische Vorbilder für eine Marketingstrategie des „Going East“, in: Die Neue Ordnung, 50 (1996), 5, S. 362-374.

3) Vgl. Imai, Masaaki: Kaizen: the Key to Japan’s Competitive Success, New York 1986, deutsche Übersetzung: KAIZEN: Der Schlüssel zum Erfolg Japans im Wettbewerb, München 1992.

4) Warnecke, H.-J.: Revolution der Unternehmenskultur. Das Fraktale Unternehmen, Berlin; Heidelberg; New York 21993, S. 20. Warnecke definiert nach dem „Vater der Managementmethode Kaizen“ Masaaki Imai: „KAIZEN: ständige schrittweise Verbesserungen in allen Bereichen und auf allen Ebenen: kleine Dinge besser tun, morgen stets besser sein als heute, immer höhere Standards setzen und halten, alle als Kunden sehen.“, S. 20. Siehe auch „KAIZEN - „Eine Schande“, Interview von H. Metzen und U. Schwarzer mit Masaaki Imai in Managermagazin 9/1998.

5) Roothaan, J. (ed.): Exercitia spiritualia S. P. Ignatii de Loyola, versio litteralis ex autographo hispanico notis illustrata, Regensburg 31923, S. 72, deutsche Übersetzung Roothaan, J. (ed.): Die geistlichen Übungen des heiligen Ignatius nach der spanischen Urschrift wortgetreu übersetzt und durch Anmerkungen erläutert, aus dem Lateinischen, Regensburg 1855, S. 71.

6) Vgl. Guillermou, A.: Ignatius von Loyola, Reinbek bei Hamburg 1981, S. 80.

7) Vgl. Türk, K.: Einführung in die Soziologie der Wirtschaft (Studienskripten zur Soziologie, Bd. 131), Stuttgart 1987, S. 288-290. Türk bildet Franklins Tugendformular nach Sombart, W.: Der Bourgeois, München; Leipzig 1913, S. 158 ab.

8) Weber, M.: Die protestantische Ethik und der „Geist“ des Kapitalismus, Textausgabe auf der Grundlage der ersten Fassung von 1904/05 mit einem Verzeichnis der wichtigsten Zusätze und Veränderungen aus der zweiten Fassung von 1920, Lichtblau, K.; Weiß, J. (editores), Bodenheim 1993, S. 84.

9) Vgl. Roothaan, J. (ed.): Exercitia spiritualia, a. a. O., S. 191-205.

10) Hanf, C.-H.: Entscheidungslehre. Einführung in Informationsbeschaffung, Planung und Entscheidung unter Unsicherheit, München; Wien 21991, S. 57.

11) Ulrich, H.: Der mühsame Weg zum Generalisten (Schriftenreihe MZ-Forum, Malik, F. (ed.)), St. Gallen 2000, S. 11f.

12) Siehe als groteskes Beispiel Goldini, G. M.: Manager-Magier. Die eigenen Kräfte zum höchsten Potential entwickeln, Düsseldorf; München 1996.

13) Glogowski, E.: Networker Nietzsche, in: Handelsblatt, 5./6.05.2000, S. K 2.

14) Roothaan, J. (ed.): Exercitia spiritualia, a. a. O., S. 73 bzw. Die geistlichen Übungen, a. a. O., S. 72.

15) Das englisch-amerikanische Substantiv „Manager“ ist vom Verb „to manage“ (hand-haben, bewerkstelligen, leiten, führen) abgeleitet, das auf das italienische „maneggiare“ mit gleicher Bedeutung zurückgeht. Stammwort ist das lateinische „manus“, vgl. Drosdowski, G. (ed. et al.): Duden. Band 7. Etymologie. Herkunftswörterbuch der deutschen Sprache, Mannheim; Leipzig; Wien; Zürich 21989, S. 436.

Dr. Peter Müller arbeitet als Diplom-Kaufmann, Slavist und Soziologe in Schwäbisch Hall.

zurück Inhalt vor